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    “新零售”+藥店,會在哪里接駁

    新零售已不再是電商巨頭為輕取線下而打出的旗號,還開始影響實體店對自身的反思和定位。

    零售藥店也不例外。多年來,藥店奉大零售為老師,不斷汲取養分,謀求創新、迭代。如今我們以新零售的眼光審視自身,又會發現哪些問題?

    簡言之,零售藥店和“新零售”,將會在哪里接駁?新零售時代的多元化呈現,又可能生出哪些新的形態與盈利閉環?

    這份第一藥店財智以蘭州這一西北市場為樣本的深訪,或許能夠解惑一二。

    零售藥店碰撞“新零售”:

    商品力、服務力的再挖掘

    甘肅眾友健康、德生堂、惠仁堂,構成了蘭州乃至于整個甘肅市場的三巨頭。三家連鎖在蘭州市場上的店面總和近四百家,無論對市場的精耕、滲透,抑或是論對工業資源的掌控力,均達到了一種形塑整個市場氣候、格局的高度。

    藥店新零售的成型,在此三家近來的發展中體現的尤為顯著。他們過去的發展脈絡,在遭遇新零售后潛移默化后,從觀念到形態上皆發生了創新。

    以德生堂為例,據其總經理聶霞介紹,德生堂向來以注重商品力和服務力著稱。德生堂在蘭州的門店數雖然不是最多,但單店產出頗高。這和其注重商品力、服務力等精細化的管理方式不無關系

    對于新零售,德生堂的董事長龍巖實際上很早就在企業內進行過分享和引導。具體到執行層面,聶霞認為其必須要和公司自身的情況相匹配,和公司架構相匹配。簡言之,就是基于德生堂一貫的品牌調性、競爭力所在,不斷促成微創新。

    “具體到德生堂,我認為還是從提升商品力和服務力方面切入?!甭櫹颊f。聶霞對這兩個概念做了簡要的介紹,比如商品力應該包括品類是否齊全,購貨是否從顧客需求出發等內容。而服務力的提升更是應具體到藥店制度層面。

    圍繞產品和服務兩個核心,將工作做精做細,過程中自會催生一連串的微創新。而符合德生堂企業定位的新零售觀念迭代,會在這種重復、堅持所產生的“微創新”中顯現出來:

    其一,理念統一。從高層、中層到基層貫穿下去,基于你對顧客服務的理解制定規則。其二,各部門各司其職,推動理念落地。如品牌宣傳部、活動策劃部、會員管理制定年度計劃,品牌宣傳部通過搭建公眾號、H5等溝通渠道,吸引顧客到店;活動策劃部結合業績規劃,做好電話回訪等等。其三,通過會議溝通,明確方向,同步思想。其四,工作總結,分析優劣。

    聶霞坦言服務方面西北市場仍然落后于南方,不管是具體方式還是理念都存在差距。但是換個角度看問題,這也正是提升潛力之所在。

    關鍵在于,抓住了“商品”和“服務”兩個核心,圍繞顧客為中心,以問題導向的發展方式去“堅持”和“重復”,這與新零售觀念對實體店的要求已經極為接近了——二者具有邏輯進路的一致性,都是在抓顧客需求,都是把顧客中心的理念落實為制度和品牌調性。方向對了,事半功倍。

    提升服務可及性:“狂飆突進”式的擴張潮

    電商業態對新零售的闡釋,很大程度上以發力實體店為表現形態。這與藥店連鎖正在做的工作不謀而合,就是快速開店,占取市場,提升網點覆蓋率。連鎖藥店也開始注意將店面擴張納入到新零售的視野里進行再審視。

    圖片來源:網絡

    比如眾友健康醫藥股份有限公司甘肅省公司總經理董志江分享的觀點很有代表性。他認為,所謂新零售,還是要做實體店。依托實體店,把網點覆蓋到非常密的時候,以后不管是承接其它職能,還是和電商競爭,都會很有優勢。

    蘭州市場開店無距離限制的游戲規則,進一步便利了這種擴張。甘肅眾友2017年執行“深耕西北,西北領導。走向全國,全國領先”的總戰略,蘭州作為西北重鎮,在此戰略中的分量自不待言。

    具體如何闡釋“深耕西北”戰略的含義,高管團隊的執行思路就顯得分外重要。董志江給出的方案,是提升服務的可及性?!邦櫩蛷南聠文玫竭@個產品,無論淘寶還是京東都沒有辦法解決最后一公里的問題。實體店能夠解決。這個就是時效性問題,實體網點會更快。第二個,貨品有任何質量問題的話,我們線下的網點覆蓋,是非常好解決的?!倍窘f道。

    近年來淘寶京東等電商平臺在物流配送方面的提升,給董志江留下了深刻印象。他回憶到自己2008年淘寶購物的時候,從下單到收貨大概需要7天,今天如果是京東購物,或者選擇順豐,在蘭州3天收貨已經嫌慢了。而如果通過云計算技術進行訂單前置,再加上線下網點的配合,這個過程甚至可以縮短至以分鐘計算。商品服務的可及性,可謂是具有了顛覆性的面貌。

    圖片來源:網絡

    眾友健康目前在蘭州市場有近200家門店,全是醫保店。在眾友健康整個大西北乃至全國市場的規劃里,這個數目并不會停止。在服從眾友健康集團總戰略的框架的前提下,董志江提到還將積極滲透地縣級市場,那里具有更為顯著的租金、成本優勢。如此以來,地縣級市場也將能享受到藥店新零售的發展紅利。

    “從前叫樓上樓下電燈電話,現在把店開到鎮上,鎮上的服務也更加可及了?!倍窘f道。實體店和大零售電商的思維碰撞,使彼此的思維與打法交融在一起。于是當業內人士重新思考“當我們說開店,我們在說什么”這樣的問題時,也會有更多維、更豐富的含義被整合進來。

    “我覺得藥店做新零售,實際上就是要迎接遲早要到來的網商銷售?,F在是給了我們時間,從而能更充分準備。特別是借助資本等力量,至少在本省完成一個非常強的網點覆蓋。一旦做到這個程度,隨著顧客消費者的年齡成長,消費群體的變化,隨時能夠響應顧客需求。你比如說我現在正吃火鍋,突然嗓子卡了,不舒服了,需要個糖,手機下單,藥店馬上送到。但是你從淘寶上買個藥,你不可能在火鍋店里等著他送過來吧。所以我認為我們藥店的O2O就是,做好線下網點。讓網點更密集,讓服務更可及,滿足顧客的便利需求。我覺得現在顧客越來越注重服務的及時性?!倍窘f道。

    門店擴張和新零售,本來看似兩個不同領域的概念,此時卻在“提升對消費者需求及時響應的能力”上合流了。這是否意味著提升網點覆蓋將成為走向新零售的必要條件?果真如此的話,勢必會對連鎖店的擴張方式、資本構成提出要求。

    惠仁堂背靠老百姓,眾友號稱“西北王”,德生堂號稱甘肅省門店最多,僅以蘭州市場舉例,三巨頭的門店擴張速度就已經把當地的二三梯隊甩開幾個段位。

    不難想象,類似的連鎖率提升、巨頭強勢拓展市場擠壓中小連鎖空間的現象,也正在更多的地方發生著。據當地從業者透露,連鎖巨頭們的強力精耕市場,通過交叉持股等多種方式深度整合上游工業資源,已經將中小連鎖推向非常被動的競爭局面?;鹆γ芗?,中小連鎖不僅需要直面“家門口打仗”的態勢,甚至供應商管理也遭遇危機,斷貨缺貨現象屢有發生,這進一步削弱了其店面的商品力。

    實體店意味著滲透力,也意味著和消費者的交互以及對需求更靈敏的響應。那么這是否也意味著在新零售問題上,這些或財大氣粗、或有資本助力的巨頭們,也率先拿到門票了呢?正如一位當地業內人士所言,如今的網點擴張,早已是資本的游戲,靠自己單槍匹馬開店,在工具上就已經落后了。

    “人”的重構:會員管理的互聯網玩法

    據了解,德生堂采購副總王春華負責了一個新項目, “長門管理”。該項目主要面向長期慢病用藥的顧客。這個項目需要做更系統的會員管理工作,比如建立會員檔案,短信購藥提醒,電話回訪等,再有面向會員服務多元化,講座、以及登門拜訪等等。

    據王春華介紹,2017年開始真正重視慢病管理,前期引入了心康云的專業慢病管理系統,后面也專門建團隊,搞研發做數據服務?!霸谧龅倪^程中,確實能夠維護上一些顧客,顧客長期在這里消費,對我們的認知度比較高?!蓖醮喝A介紹說。

    另一方面,長門管理也在面臨一些客觀困難。一是員工認知程度尚須提升。長門顧客久病成醫,專業知識豐厚,不做好員工培訓,極容易出現“專業知識倒掛”的情況,反而會削弱品牌信譽。再一個是員工面對的顧客很多,對其知識更新、統籌能力也提出了更高的挑戰。

    除此之外,利潤率低才是最核心的問題。慢病顧客較難賺錢,藥品利潤率低,又費時費工,藥店長期貼錢,自然難以為繼。因此,必須構建起贏利閉環,長門管理項目才能做得下來。另一方面,長門管理本身毛利較低,反而刺激藥店更深入地做會員管理工作,并將挖掘需求、整合顧客資源推進到一個更加“新零售”的層次。

    聶霞從兩個方面,介紹了應對方案:“一是通過顧客來鏈接親友、兒女。只要把他維護好,即便本人購買力有限,只能買些負毛利商品,但是還有口碑宣傳,他的孩子們、親友們還是會認可我們的專業度,被吸引進來。這樣患者就變成了自動為我們宣傳的媒介。表面看不掙錢,實際上是掙錢的。二是和顧客良好互動,我們會提供一些膳食休息生活方面的建議,顧客信賴你,也能在力所能及的情況下推薦一些保健食品,作為輔助。一是藥品必須要吃,二是保健品能夠滲透進去。他口碑好的話,會帶著顧客源源不斷地進來。都會帶來價值?!?

    將長門會員作為節點,把各種社會關系鏈接進去,會員管理因此變成了一種非?;ヂ摼W的玩法。無獨有偶,眾友健康正在蘭州市場上推行的“熟人計劃”,也是在試圖通過鏈接的方式,編制一張從一個個會員輻射開來的“關系網”。

    “這是我自己總結的,一個員工約有30個熟人會員。什么叫熟人呢?知道你在哪住,大概知道你的生活癖好,知道你平常要買哪些藥。一個月銷售額10萬塊錢的單店,全國應該基本上是配置4個員工,1個員工30個,4個員工120個,每個顧客大概產生300塊錢消費,120個就是三萬六,那就是這個月占比的36%。技術上用軟件來實現,操作上用人工來維護。后面就可以完全把顧客鏈接起來?!倍窘缡钦f道。

    這場圍繞“人”的重構,實際上包含了兩層含義。一是技術上,引入會員管理系統。二是服務的提升上,真正實現鏈接,將顧客變成互聯網的“節點”,從而盡可能完成顧客消費力的釋放。

    藥店新零售反思:必須穿過的“窄門”?

    蘭州市場上正在發生的變化,實際上頗具有代表性。巨頭瘋狂開店,資本強力助推,中小連鎖被動招架,連鎖率日益提升。產品和服務層面,店面注重精細化管理,倡導以消費者為中心等等。

    這些事情是業內人士近年來一直在做的,至于這種量變究竟會引起怎樣的質變,多數人其實并不清楚,因為本質上大部分且仍舊缺乏一種頂層思維,去接駁已經燎原的新零售大勢。

    新零售則正是提供了這樣一種觀念的革新機會。一方面,它足以解釋、容納過去大零售行業的變局和探索。另一方面,它也在描繪著零售業態的明天,包括零售是什么,顧客將會從這里得到什么,盈利的閉環該如何構建,等等。

    這種新零售發展進路,帶來了人、貨、場三要素的重構,在電商們的帶動下必將影響線下實體。由于電商巨頭布局線下仍需一個發展的過程,實體店的即刻感受尚需時間。從某種意義上講,也是給實體店提供了一個主動變革、以待新零售帶來的契機。具體到藥店領域,亦莫不如是。

    當然,或許也有業內同仁好奇:新零售難道就不會像此前喧囂一時的電商熱潮一樣,勃然而興、忽焉而逝嗎?這就牽動了馬云、馬化騰等電商巨頭主動謀求變革背后的消費大勢:供給端的影響力正日漸削弱,消費端的影響力正日益增長,“顧客為中心”已經不容再繼續被當做空喊的口號。

    在這種情況下,新零售與其說是“風口”,倒不如說是“考試”??歼^了,才能有余地去思考如何活得更好。(本文轉自第一藥店財智(yaodiancaizhi)

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